Equipo ConstrutechLas agencias de infraestructura deben prepararse para dos escenarios muy diferentes: un fuerte aumento en la financiación o una caída precipitada.
Las agencias de infraestructura de Estados Unidos han mantenido los trenes del país en funcionamiento, el flujo de agua y los edificios del gobierno funcionando durante la crisis del coronavirus. Ahora que las operaciones se están estabilizando, pueden reconsiderar sus planes de gastos de capital. Lo que eso conlleva variará drásticamente dependiendo de si el gobierno federal proporciona fondos sustanciales para infraestructura como parte de un paquete de estímulo económico. Si es así, las agencias deberán determinar la mejor manera de gastar su parte. Y si no existe dicha financiación, deberán prepararse para ser más eficientes con presupuestos potencialmente más bajos.
Hay pocas dudas sobre el valor de invertir en una buena infraestructura. En 2015, la Oficina de Presupuesto del Congreso no partidista estimó que cada dólar gastado en infraestructura traía un beneficio económico de hasta $ 2.20. El Consejo de Asesores Económicos de los Estados Unidos ha calculado que $ 1 mil millones de inversión en infraestructura de transporte respaldan 13,000 empleos durante un año. Más allá de los números, la infraestructura es crítica para la salud y el bienestar del país: Estados Unidos no podría funcionar sin las carreteras, puentes, alcantarillas, agua limpia y aeropuertos por los que pagaron las generaciones anteriores.
La necesidad de más y mejor infraestructura es aguda. Por ejemplo, un cierre parcial del túnel ferroviario del río Hudson de 111 años en Nueva York, podría costarle a la economía $ 16 mil millones y 33,000 empleos, según la Asociación del Plan Regional. En 2016, la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Civiles calculó que Estados Unidos tenía una brecha de infraestructura sin fondos de más de $ 2 billones (Anexo 1). Y esa cifra ahora puede estar subestimada: el gasto federal, estatal y local en infraestructura pública fue solo del 2.3 por ciento del PIB en 2017 (el último año para el que hay cifras disponibles), un mínimo histórico. En 2019, el McKinsey Global Institute (MGI) estimó que cerrar completamente la brecha de infraestructura podría traducirse en un 1.2 por ciento más de empleos en toda la economía.
El gasto en infraestructura fue una parte clave de la Ley de Recuperación y Reinversión Estadounidense de 2009 (ARRA). La legislación, aprobada en respuesta a la crisis financiera, dio prioridad a los proyectos “listos para la pala”, aquellos que podrían completarse en tres años. Si bien eso ayudó a eliminar los retrasos de mantenimiento (mejorando así los activos existentes y extendiendo su vida útil), no amplió en gran medida el stock de capital de los EE. UU. Proyecto de Agua, y el sistema de Metrorail de Washington DC lo hicieron. A medida que el Congreso considera un mayor gasto en infraestructura, debe buscar equilibrar la necesidad a corto plazo de mantener el empleo y la actividad, el papel de los proyectos listos para la pala, con la ambición a gran escala de construir proyectos tan transformadores.
El Congreso aprobó tres paquetes de ayuda por separado, por un total de más de $ 2 billones, para abordar las consecuencias económicas de la crisis COVID-19. A pesar de las importantes asignaciones destinadas a agencias de tránsito, aeropuertos y Amtrak en la Ley de Ayuda, Alivio y Seguridad Económica de Coronavirus (CARES), no se ha designado específicamente financiamiento para proyectos de capital. En lo que se refiere a la financiación de las agencias de infraestructura, la legislación se ha centrado en mantener los niveles actuales de personal (aunque algunos gobiernos locales solicitan exenciones para utilizar la financiación de la Ley CARES para las necesidades de capital, a pesar de lo contrario del Departamento de Hacienda de EE. UU.). Por el contrario, China, la Unión Europea y Japón han anunciado programas de estímulo en los que la inversión en infraestructura es un componente clave; Al igual que estos mercados, Estados Unidos podría aprovechar las bajas tasas de interés y la mano de obra disponible para reconstruir y renovar los activos físicos del país.
Estados Unidos podría aprovechar las bajas tasas de interés y la mano de obra disponible para reconstruir y renovar los activos físicos de la nación.
Dependiendo de la acción federal, las agencias de infraestructura de EE. UU. Enfrentarán uno de dos escenarios. En el primero, el estímulo federal se materializa, lo que reforzaría los presupuestos y podría desencadenar un rápido aumento del despliegue de capital. En el segundo, hay poco o ningún gasto de estímulo en infraestructura dedicado por parte del gobierno federal. En ese caso, los presupuestos de capital estarían bajo presión económica, forzando una reevaluación de prioridades.
En este artículo, sugerimos cómo las agencias de infraestructura pueden reimaginar su futuro, ya sea que obtengan fondos de estímulo o tengan que prescindir de ellos. También establecimos formas en que podrían responder a corto plazo para mejorar la asignación de capital en seis áreas específicas: aeropuertos, transporte público, carreteras, agua y aguas residuales, banda ancha y edificios de propiedad pública.
Escenario 1: el gasto de estímulo federal refuerza los presupuestos de capital
En el primer escenario, se esperaría que las agencias de infraestructura pongan fondos para trabajar inmediatamente en proyectos que revitalicen la economía local y mejoren el servicio, lo que a menudo significa un enfoque en el mantenimiento de rutina y el trabajo de actualización. ARRA demostró que, dada la financiación, las agencias de infraestructura pueden completar rápidamente muchos proyectos de reparación en buen estado. Dicho esto, también sería imperativo que las agencias estén preparadas para invertir una parte de los fondos de estímulo en proyectos estratégicos de largo alcance.
Para aprovechar al máximo los dólares de estímulo federal, las agencias deberían considerar equilibrar los proyectos que brindan un impulso económico inmediato con los que tienen un impacto transformador. Para hacerlo, deben considerar los siguientes principios:
– Sea estratégico con respecto a las inversiones en estado de buena reparación. Con grandes retrasos en el mantenimiento que prevalecen en todo Estados Unidos, reinvertir en activos existentes para garantizar que operen al máximo rendimiento es una de las estrategias más rápidas para generar impacto económico. Los trabajos pendientes de mantenimiento y actualización pueden evaluarse en función de los mandatos de servicio de las agencias para priorizar proyectos y mejorar la resistencia del servicio.
– Priorizar las inversiones que reducen el costo de las operaciones existentes. Las agencias deberían considerar utilizar una parte de los fondos de estímulo para proyectos que reducen el costo de la prestación de servicios. Los ejemplos incluyen la automatización de flujos de trabajo, la sustitución de activos de alto mantenimiento, la inversión en operaciones de servicio sin contacto y la mejora de la eficiencia energética.
– Acelerar las inversiones transformacionales. Las inversiones a gran escala en nueva infraestructura representan el resultado más convincente de un programa de estímulo y tienen el mayor potencial para mejorar la competitividad. Sin embargo, también tardan más en construirse. Las agencias pueden concentrar los fondos de estímulo en proyectos avanzados que se encuentran en las etapas finales de desarrollo, por ejemplo, al finalizar las revisiones ambientales, segmentar el trabajo en paquetes de trabajo discretos más pequeños para la construcción temprana y trabajar con contratistas (quizás a través de incentivos económicos) para acelerar la entrega.
– Capitalizar las inversiones tecnológicas. Las inversiones digitales pueden reducir el costo total de propiedad de los activos y mejorar los resultados y las experiencias de los usuarios; como tales, deberían ser componentes clave de los presupuestos de capital. Las inversiones digitales en el pago de tarifas, los sistemas de transporte inteligente, las soluciones de análisis predictivo y los sistemas de gestión de la fuerza laboral permiten operaciones más flexibles y una mayor capacidad del sistema sin verter hormigón. Las inversiones como los sistemas de gestión del rendimiento basados en la nube y los modelos de información de construcción 5-D también pueden hacer que la entrega del proyecto sea más eficiente.
– Incorporar descarbonización. El gasto de estímulo en infraestructura podría ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeño ambiental y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Una forma de comenzar es garantizar que las agencias midan el impacto de la contaminación y las emisiones de proyectos específicos.
Los presupuestos de capital tradicionales a menudo se elaboran mediante un proceso deliberativo y prolongado. Si los fondos de estímulo se ponen a trabajar rápidamente, ese proceso debe ser más eficiente. Una forma de asignar fondos a su mayor y mejor uso lo más rápido posible es utilizar un proceso de optimización de cartera de capital en el que las agencias clasifican los proyectos propuestos en función de sus beneficios estimados. Aquellos con los más altos beneficios se financian primero. Usando ese proceso, un aeropuerto importante redujo su presupuesto de capital de más de $ 20 mil millones en un 40 por ciento.
Los beneficios del proyecto deben ser cuantificables y medibles en función de la estrategia establecida por la agencia y el tiempo ponderado en función de cuándo estará operativo el proyecto. La ponderación del tiempo es esencial. Para dos proyectos con resultados similares, el público gana más al seleccionar el proyecto que terminará antes. Luego, la financiación se asigna en función del beneficio esperado del proyecto en comparación con los de todas las demás opciones disponibles. El proceso se repite a intervalos regulares para responder a los cambios en la financiación o los beneficios proyectados del proyecto. El punto de corte entre proyectos discrecionales financiados y no financiados depende de cuánto dinero esté disponible.
Cuantificar los beneficios del proyecto puede, por supuesto, ser un desafío. Las medidas podrían incluir métricas operativas o de servicio, metas financieras, aspiraciones de equidad, metas ambientales y objetivos de experiencia del usuario. En el contexto de la recuperación de la crisis de COVID-19, las agencias también pueden considerar las métricas en torno a la capacidad de recuperación del sistema (para responder mejor a las crisis futuras) y la equidad económica (al crear objetivos para la participación de empresas propiedad de minorías y mujeres y eliminar barreras para pequeñas empresas). Las comunidades vulnerables en particular han soportado la peor parte de la pandemia y la discriminación ambiental pasada; esas mismas comunidades también podrían ver algunos de los más altos beneficios de inversiones modestas que comienzan a cerrar la brecha de inversión.
La creación de ese marco aumenta la objetividad en el proceso de asignación de capital y coloca la estrategia general de una agencia en el centro de la toma de decisiones. Para garantizar que el proceso permanezca despolitizado, es importante que sea transparente. Eso se puede lograr publicando los cálculos de beneficio del proyecto, involucrando a los medios y manteniendo un portal en línea en el que las personas puedan seguir el progreso de proyectos específicos y ver la acumulación de capital.
Escenario 2: los presupuestos de capital se ven presionados debido a las malas condiciones económicas y la poca o nula financiación de estímulo
Si hay poco o ningún estímulo federal, las agencias de infraestructura pueden enfrentar presión presupuestaria, dadas las probables bajas en los impuestos a las ventas y los ingresos de los usuarios que son importantes para sus presupuestos. Durante la crisis financiera de 2008, esas fuentes de ingresos permanecieron deprimidas durante tres o cuatro años. En tales circunstancias, es fundamental utilizar el capital que hay para el mayor beneficio. Las agencias aún pueden usar el proceso de optimización de cartera descrito anteriormente, pero tendrían que modificar la estrategia de asignación de capital y los criterios de beneficio público. Específicamente, pueden querer dar mayor peso a los proyectos que aumentarán la resistencia de los activos y disminuirán el costo total de propiedad para reducir la exposición al riesgo.
Según MGI, el gasto podría optimizarse hasta un 38 por ciento. Las agencias también pueden optar por retrasar los proyectos que no son esenciales para las operaciones, eliminar aquellos que pueden disminuir su valor en la próxima década (como los estacionamientos de los aeropuertos) y tener una visión más amplia de lo que califica como un proyecto de capital (como la digitalización) . Puede tener sentido diferir algunos proyectos de bajo beneficio que han sido aprobados o incluso comenzaron la construcción temprana y cambiar ese capital a prioridades de mayor beneficio.
Las agencias pueden tomar medidas para reposicionar los presupuestos de capital durante los próximos 12 meses para reenfocarse en prioridades cambiantes y mejorar la capacidad de recuperación operativa. Para gestionar las restricciones presupuestarias actuales y prepararse para la próxima normalidad, existen cuatro prioridades, que son relevantes independientemente del tipo de infraestructura:
– Mejora la experiencia del usuario. Modernice las ofertas de servicios para atraer a los usuarios y gestionar las necesidades futuras de capacidad.
– Transformar operaciones. Utilice análisis avanzados y modelos flexibles para reducir los costos del ciclo de vida y aumentar la productividad de los activos.
– Mejora la entrega. Aproveche las tasas de interés más bajas y acelere los proyectos para beneficiarse de una menor utilización de activos.
– Considerar modelos de ingresos innovadores. Busque mecanismos de entrega alternativos para desbloquear nuevas fuentes de ingresos y considere el uso de asociaciones público-privadas para estirar los fondos.
La forma de aplicar estas acciones variará, dependiendo del tipo de activo y cuánto ha sido afectado por la crisis. En las siguientes secciones, describimos qué acciones pueden tomar las agencias en estas cuatro categorías para diferentes tipos de infraestructura: aeropuertos, transporte público, carreteras, agua y aguas residuales, banda ancha y edificios de propiedad pública.
Aeropuertos
Los aeropuertos han visto caer el tráfico hasta en un 95 por ciento, y no se espera que los niveles de pasajeros de 2019 regresen hasta finales de 2021 como muy pronto. Si bien los $ 10 mil millones en fondos de la Ley CARES ayudarán, todavía es solo una compensación; los aeropuertos probablemente tendrán que repensar su gasto de capital.
Las acciones potenciales incluyen lo siguiente:
– Mejora la experiencia del usuario. Concéntrese en crear terminales de destino que incorporen elementos atractivos y de alta calidad. Eso podría significar la actualización de baños, la instalación de medidas de amortiguación de ruido y la creación de experiencias minoristas localizadas al tiempo que hace que la cola sea eficiente y segura.
– Transformar operaciones. Invierta en tecnologías inteligentes para agilizar los procesos de mantenimiento, centralizar la información en los centros de operaciones para mejorar la capacidad de respuesta y automatizar los pasos de facturación, seguridad y manejo de equipaje.
– Mejora la entrega. Vuelva a evaluar la tubería de capital a corto plazo y acelere los proyectos para aprovechar las reducidas cargas de pasajeros. Por ejemplo, el Aeropuerto Internacional de Denver ha aprovechado la reducción de los niveles de pasajeros y vuelos para mejorar sus vestíbulos y acelerar otros trabajos de construcción. El aeropuerto también está reevaluando su plan maestro, incluido el momento de las expansiones de estacionamiento, las actualizaciones de carreteras y la construcción de una séptima pista.7
– Considerar modelos de ingresos innovadores. Reconsidere los contratos minoristas para incentivar el desempeño y capturar más valor para el público. Los ejemplos incluyen buscar formas de aumentar los ingresos por publicidad y negociar mejores contratos con los operadores de concesión.
Tránsito masivo
Con los niveles de pasajeros en tránsito masivo cayendo hasta un 90 por ciento en algunas ciudades, incluidas Chicago, Nueva York y San Francisco, y no se prevé que regrese a los niveles anteriores a COVID-19 durante años, los ingresos por tarifas se han desplomado. Al mismo tiempo, es probable que los ingresos no tributarios, como los impuestos a las ventas, también disminuyan debido a la recesión económica. Los $ 25 mil millones en fondos de la Ley CARES fueron un salvavidas para los presupuestos operativos, pero no afectaron los presupuestos de capital.
Los $ 25 mil millones en fondos de la Ley CARES fueron un salvavidas para los presupuestos operativos, pero no afectaron los presupuestos de capital.
Las acciones potenciales incluyen lo siguiente:
– Mejora la experiencia del usuario. Utilice la tecnología móvil para fomentar un viaje de movilidad sin interrupciones e implementar proyectos de mejora que creen un viaje de pasajeros más seguro y fácil. Por ejemplo, WMATA (Autoridad de Transporte del Área Metropolitana de Washington) optimizó un proyecto de reconstrucción de plataforma de tres años (mejora de la iluminación, pantallas de información para pasajeros y refugios climáticos) al acelerar la construcción de estaciones planificadas para 2021 hasta este verano.
– Transformar operaciones. Implemente sistemas digitales de gestión administrativa y de la fuerza laboral para mejorar la eficiencia del personal y explore sistemas de mantenimiento predictivo, vehículos sin conductor y actualizaciones de eficiencia energética para reducir el costo de las operaciones.
– Mejora la entrega. Acelere los proyectos para aprovechar las reducidas cargas de pasajeros y las ventanas de trabajo de construcción alargadas. El Ayuntamiento de Beverly Hills, citando bajos niveles de tráfico, recientemente permitió un cierre completo de Wilshire Boulevard para acelerar el proyecto de Extensión de la Línea Metro Purple en seis meses.
– Considerar modelos de ingresos innovadores. Monetice los corredores de servicios públicos compartidos a lo largo de los derechos de paso, reconstruya los estacionamientos para usos alternativos y forme asociaciones de desarrollo conjunto para estaciones urbanas. En Hong Kong, las estaciones son a menudo parte de desarrollos más grandes que conectan y mejoran la propuesta de valor de tres usos distintos (minorista, oficina y transporte) mientras generan ingresos continuos para el sistema de tránsito.
Carreteras
Se prevé que los departamentos de transporte (DOT, por sus siglas en inglés) verán caídas significativas en los ingresos debido a la reducción de la recaudación de impuestos y peajes. Sin embargo, se espera que las carreteras estén entre las primeras clases de infraestructura para recuperarse de la pandemia. No solo los estadounidenses quieren viajar de nuevo, sino que también las normas sobre distanciamiento físico pueden resultar en un retorno al uso del automóvil antes de otras formas de transporte.
Las acciones potenciales incluyen lo siguiente:
– Mejora la experiencia del usuario. Realice modificaciones de bajo costo en la carretera, como aceras y carriles para bicicletas. Los DOT pueden optimizar el espacio en vacío según el uso y la hora del día para mejorar la eficiencia del sistema. Las acciones incluyen permitir la entrega de carga nocturna e instituir parques dinámicos y áreas de comedor al aire libre.
– Transformar operaciones. Implemente análisis avanzados y sistemas de monitoreo remoto para proporcionar intervenciones específicas de mantenimiento predictivo y gestionar la congestión.
– Mejora la entrega. Acelere los proyectos de mantenimiento de reparación rápida, como llenar baches y repavimentación, para aprovechar un mercado de contratación favorable y niveles de tráfico más bajos. Por ejemplo, los funcionarios del DOT de California (Caltrans) adelantaron un proyecto de reemplazo de puentes en San Francisco de julio a abril para aprovechar la caída histórica del tráfico. Con fuertes incentivos y un contratista colaborativo, el tráfico se interrumpió por solo ocho días.
– Considerar modelos de ingresos innovadores. Implemente sistemas de precios basados en la demanda que capturen el costo de los modos de viaje de baja densidad, como los precios de congestión y los carriles administrados.
Agua y aguas residuales
Dada la necesidad básica de agua y aguas residuales, esas agencias han resistido la pandemia con relativa estabilidad. Sin embargo, podría haber más incumplimiento de pago debido a las difíciles condiciones económicas y los cambios en los patrones de demanda de los usuarios que se quedan más en casa. Además, fuera de los distritos de agua más grandes, pocos han invertido en tecnologías de procesamiento innovadoras. Hay un margen considerable para mejoras de capital que pueden reducir permanentemente los costos operativos.
Las acciones potenciales incluyen lo siguiente:
– Mejora la experiencia del usuario. Use capital para incentivar actualizaciones de conservación que puedan reducir la demanda futura. Durante mucho tiempo, California ha tenido programas para ayudar a los residentes a actualizar los electrodomésticos viejos con modelos más eficientes en el uso del agua, evitando miles de millones de dólares en mejoras de capacidad.
– Transformar operaciones. Instale tecnología que mejore la eficiencia de todo el sistema, como sistemas de monitoreo avanzados, sistemas de tratamiento de “biomimicking” y programas de reciclaje de agua que aceleren el cambio de infraestructura gris a verde.
– Mejora la entrega. Aproveche el suavizado mercado de la construcción para acelerar las mejoras críticas de infraestructura. Busque formas de optimizar la entrega con DOT y compañías de servicios públicos para compartir costos y reducir las interrupciones.
Banda ancha
El acceso a la banda ancha es desigual, y una fuente de desventaja económica presente y futura. Casi 163 millones de estadounidenses no usan Internet a velocidades de banda ancha (descargas de 25 o más megabits por segundo) debido a limitaciones financieras y de cobertura.10 Si bien la banda ancha en los Estados Unidos es en gran medida el dominio del sector privado, los gobiernos podrían tomar medidas para expandirse acceso.
Las acciones potenciales incluyen lo siguiente:
– Mejora la experiencia del usuario. Lleve banda ancha a las instituciones públicas, incluidas las escuelas, las bibliotecas y los departamentos de policía y bomberos, y permita el acceso a Wi-Fi de la comunidad. Durante la pandemia, muchos gobiernos locales instalaron Wi-Fi en los estacionamientos de las bibliotecas y desplegaron autobuses escolares habilitados para puntos calientes para proporcionar acceso gratuito a Internet.
– Mejora la entrega. Alivie las barreras a la construcción, incluso mediante la racionalización de los permisos y el acceso ampliado a los derechos de paso públicos.
– Considerar modelos de ingresos innovadores. Ofrecer subsidios de crédito, créditos fiscales o inversiones de capital para incentivar la expansión de proveedores privados en regiones marginadas y rurales.
Edificios de propiedad pública
Dadas las presiones sobre los impuestos estatales y locales, los operadores enfrentan incertidumbre tanto en cómo se usarán sus instalaciones públicas como en cómo pagar las mejoras. Además, algunas instalaciones pueden necesitar ser reconfiguradas para adaptarse a los nuevos estándares de distanciamiento físico.
Las acciones potenciales incluyen lo siguiente:
– Mejora la experiencia del usuario. Busque la digitalización del servicio para retrasar las necesidades futuras de espacio físico adicional. Por ejemplo, los departamentos de vehículos automotores pueden reconsiderar el viaje del usuario para obtener una licencia de conducir o registrar un vehículo para permitir que estos procesos se completen en línea, por correo o en una biblioteca. Eso podría reducir la necesidad de construir o actualizar instalaciones al tiempo que mejora la satisfacción del cliente.
– Transformar operaciones. Priorice las actualizaciones de eficiencia energética de bajo costo y rápidas de implementar, como el reemplazo de ventanas; actualizaciones de calefacción, ventilación y aire acondicionado; y mejoras de fontanería.
– Mejora la entrega. Acelere los proyectos en curso para aprovechar la capacidad del mercado de la construcción y la reducción de los niveles de usuarios.
– Considerar modelos de ingresos innovadores. Desarrollar nuevas instalaciones gubernamentales, con participación del sector privado. Los bienes inmuebles son a menudo el activo más valioso (y subvalorado) de una ciudad. Chicago ha combinado la reconstrucción de la biblioteca con viviendas asequibles en tres vecindarios desatendidos, atendiendo dos necesidades críticas al tiempo que maximiza la utilización de terrenos propiedad de la ciudad y reduce los costos generales del proyecto.
El camino hacia la recuperación total después de la crisis de COVID-19 probablemente será largo y difícil. Ya sea que exista un estímulo de infraestructura federal sustancial o no, las agencias de EE. UU. Tienen la oportunidad de reinventar la infraestructura del país para un futuro más resistente y eficiente. Este es un momento crítico que podría definir la infraestructura de Estados Unidos para la próxima generación.
Fuente: McKinsey & Company
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